浙建“十二五”規(guī)劃宣貫

——大時(shí)代·新篇章

開場(chǎng)白：剛剛過去的2010年，是收官“十一五”、謀劃“十二五”的關(guān)鍵之年。上至國(guó)家下至各級(jí)政府以及各類企業(yè)、經(jīng)濟(jì)主體，都花了很大力氣來研究謀劃“十二五”的發(fā)展道路。集團(tuán)公司“十二五”規(guī)劃經(jīng)過多輪研究討論、多方征求意見，數(shù)易其稿，已經(jīng)基本定稿，并上報(bào)國(guó)資委。3月9日下午，省國(guó)資委陳正興主任、潘曉波副主任一行10位同志到集團(tuán)聽取“十二五”規(guī)劃的編制情況，對(duì)集團(tuán)“十二五”規(guī)劃的高起點(diǎn)、高質(zhì)量、目標(biāo)誘人等方面給予了肯定，同時(shí)也提出有關(guān)修改的意見。集團(tuán)“十二五”規(guī)劃勾勒了我們發(fā)展的藍(lán)圖，是我們未來五年的行動(dòng)綱領(lǐng)。今天我著重跟大家談一談我對(duì)集團(tuán)愿景、目標(biāo)的理解。

一、我們要到哪里去？——集團(tuán)愿景

第一講：什么是愿景

第二講：集團(tuán)的愿景

第三講：愿景與五年目標(biāo)的關(guān)系

第一、什么是愿景？愿景是陳述企業(yè)未來渴望發(fā)展的狀況，它提供企業(yè)的價(jià)值取向和改革動(dòng)向的指南，是促使企業(yè)員工全力實(shí)現(xiàn)共同理想的原動(dòng)力。愿景是一個(gè)企業(yè)的靈魂，沒有愿景，企業(yè)就沒有未來，沒有成功的愿景，企業(yè)就不會(huì)有持久的旺盛的生命力。

大家比較熟悉的通用電器公司的愿景是“使世界更光明”，IBM公司是“無論是一小步還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步”；蘋果公司是“讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)”；福特汽車公司是“讓大眾能擁有汽車”。中國(guó)企業(yè)文化理論包含愿景、使命和核心價(jià)值觀，愿景就是解決企業(yè)是什么？我為什么的基本主題。比如，中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)“未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國(guó)際化的聯(lián)想。”

優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)的背后，總有一股經(jīng)久不衰的推動(dòng)力——企業(yè)愿景激勵(lì)著這些企業(yè)不斷向前。愿景是企業(yè)更高層次的追求。在西方的管理論著中，許多杰出的企業(yè)大多具有一個(gè)特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)愿景的重要性。因?yàn)槲ㄓ薪柚卦妇?，才能有效的培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)員工竭盡所能，提高組織生產(chǎn)力。

德魯克認(rèn)為企業(yè)要思考三個(gè)問題：第一個(gè)問題，我們的企業(yè)是什么？第二個(gè)問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個(gè)問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？這三個(gè)問題集中起來體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的愿景，是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引，也是文化的導(dǎo)航。那么我們浙建集團(tuán)的愿景是什么？我們要到哪里去？我們未來是什么樣的？“十二五”規(guī)劃給出了明確的答案。

第二、浙建愿景：國(guó)際化的建筑投資運(yùn)營(yíng)商

集團(tuán)“十二五”規(guī)劃提出要成為“國(guó)際化的建筑投資運(yùn)營(yíng)商”這一愿景，包含了三層意思。首先，浙建立足于建筑產(chǎn)業(yè)。無論是專業(yè)化還是多元化，始終都圍繞大建筑產(chǎn)業(yè)，在建設(shè)自身核心能力的基礎(chǔ)上發(fā)展。在這樣的愿景下，集團(tuán)堅(jiān)持突出主業(yè)不動(dòng)搖。其次，浙建要成為建筑投資運(yùn)營(yíng)商。我們集團(tuán)的名稱當(dāng)中有“投資”兩個(gè)字，然而集團(tuán)當(dāng)前的投資功能還遠(yuǎn)未發(fā)揮應(yīng)有的作用。“十二五”期間，集團(tuán)要花大力氣增強(qiáng)投資功能，建設(shè)精于投資的團(tuán)隊(duì)、積累經(jīng)驗(yàn)，使實(shí)業(yè)投資在帶動(dòng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展中發(fā)揮的舉足輕重作用。未來的浙建，一定要突破低層次的競(jìng)爭(zhēng)，通過產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同和商業(yè)模式創(chuàng)新，成為集投資、建設(shè)、制造、經(jīng)營(yíng)與服務(wù)于一體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。最后，我們努力的方向是要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。怎么認(rèn)識(shí)國(guó)際化，專家學(xué)者有不同的認(rèn)識(shí)。一般認(rèn)為有六個(gè)方面的指標(biāo)：（1）有國(guó)際化的視野；（2）有全球的資源配置；（3）有一定的與國(guó)外合作的程度；（4）在國(guó)外或地區(qū)有1-2個(gè)以上生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)；（5）在國(guó)際排名上有一定的地位；（6）在國(guó)外業(yè)務(wù)占企業(yè)總量的10%-30%。集團(tuán)去年海外經(jīng)營(yíng)收入7.2億，占集團(tuán)總量310億的2.33%，利潤(rùn)1890萬，占3.6億總利潤(rùn)的5.2%。這要求集團(tuán)要具有全球視野，著力于海外市場(chǎng)開拓，在全球范圍內(nèi)配置資源，吸收引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的商業(yè)模式和管理理念。

你想成為什么，所以你能成為什么。視野有多大、舞臺(tái)就有多大，在愿景這個(gè)問題上，我們要解放思想，看得更遠(yuǎn)一些、想得更久一些。

愿景只有被我們集團(tuán)的每個(gè)員工都知道、理解，才是鮮活的；只有被我們大家認(rèn)同，才是有生命力的。每個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)知道集團(tuán)未來的大目標(biāo)，都要看到在這樣的方向下個(gè)人會(huì)是怎樣的成長(zhǎng)和發(fā)展。在未來的發(fā)展中，當(dāng)我們遇到重大問題、搖擺不定的時(shí)候，看看我們的決策是否符合愿景的要求；當(dāng)我們遇到困難挫折、灰心氣餒的時(shí)候，看看愿景，收拾心情卷土重來；當(dāng)我們打了勝仗、喜不自勝的時(shí)候，看看愿景，不驕不躁、再接再厲。

第三，愿景與5年目標(biāo)的關(guān)系

愿景能夠指出企業(yè)的生存領(lǐng)域，指出企業(yè)未來一段時(shí)間應(yīng)該成為什么樣的企業(yè)。它能促使企業(yè)資源產(chǎn)生整體感并對(duì)未來的前程達(dá)成共識(shí)。如果說愿景是企業(yè)行動(dòng)的精神和動(dòng)力，那么目標(biāo)就是具體的步驟和方向，是愿景實(shí)現(xiàn)的途徑和方法?？沼性妇笆菦]有用的，能夠依據(jù)愿景制定現(xiàn)實(shí)的企業(yè)執(zhí)行目標(biāo)及策略，才能使企業(yè)向?qū)嵺`共同愿景的藍(lán)圖邁進(jìn)。“十二五”規(guī)劃提出的“轉(zhuǎn)型升級(jí)，增強(qiáng)實(shí)力，整體上市”的目標(biāo)，就是走向愿景在“十二五”時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？

首先來看“轉(zhuǎn)型升級(jí)”。集團(tuán)“十二五”規(guī)劃明確指出要“在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)布局、商業(yè)模式、科技創(chuàng)新、人才隊(duì)伍、經(jīng)營(yíng)管理、集團(tuán)管控等方面實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型”。

（1）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型有三層意思，在六大業(yè)務(wù)板塊中，大力發(fā)展盈利水平較高的房建以外板塊；在房建板塊中，提高建筑安裝、裝飾的占比；在房建項(xiàng)目中，提高“高、大、精、尖、特”項(xiàng)目比重，提高自營(yíng)項(xiàng)目比重，最終業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)房建施工業(yè)務(wù)與其他建筑業(yè)務(wù)7：3格局。

（2）市場(chǎng)布局轉(zhuǎn)型要求我們堅(jiān)定不移地大力實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，進(jìn)一步落實(shí)“基地化、區(qū)域化、規(guī)模化”，到2015年，實(shí)現(xiàn)省內(nèi)市場(chǎng)與兩外市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)逆轉(zhuǎn)，省外市場(chǎng)占集團(tuán)總體營(yíng)收的60%以上，海外市場(chǎng)占集團(tuán)營(yíng)收10%以上,形成外向經(jīng)營(yíng)為主的市場(chǎng)新格局。

（3）商業(yè)模式轉(zhuǎn)型是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，其要點(diǎn)是要實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端。過去我們建筑主業(yè)尤其是施工業(yè)務(wù)的收益過分依靠管理費(fèi)收入，設(shè)計(jì)、材料、服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈高利潤(rùn)環(huán)節(jié)綜合效益未能有效發(fā)揮，未來我們要在產(chǎn)業(yè)鏈延伸、工程總承包、建筑工業(yè)化、城市運(yùn)營(yíng)等等方向上探索，一句話，對(duì)外要推動(dòng)投資運(yùn)營(yíng)一體化經(jīng)營(yíng)，對(duì)內(nèi)要打造資源共享增值平臺(tái)。

（4）科技創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型升級(jí)，要求我們高度重視“綠色、環(huán)保、節(jié)能”等新理念新趨勢(shì)蘊(yùn)含的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，高度重視建筑安全，并以此為契機(jī)，打造以節(jié)能環(huán)保技術(shù)為核心、以建筑安全為特色的科技競(jìng)爭(zhēng)力。       十大關(guān)鍵技術(shù)

（5）人才隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵是要統(tǒng)籌推進(jìn)“科技領(lǐng)軍人才、經(jīng)營(yíng)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、項(xiàng)目管理人才、高技能人才、黨群政工人才”六支隊(duì)伍建設(shè)，以適應(yīng)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的要求。

（6）經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型，主要是體制機(jī)制上的創(chuàng)新，從粗放到精細(xì)、從計(jì)劃到市場(chǎng)、從分散到集中，逐步推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，進(jìn)一步激發(fā)員工隊(duì)伍的活力。

（7）集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型，一方面要做強(qiáng)總部、強(qiáng)化總部引領(lǐng)作用，另一方面是要構(gòu)建以戰(zhàn)略型管控為主，兼有財(cái)務(wù)型和操作型管控的綜合管控模式，管控模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)最終還是為了充分發(fā)揮大集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，以艦隊(duì)式整體作戰(zhàn)的形式增強(qiáng)我們的競(jìng)爭(zhēng)力。

    第二，五年目標(biāo)要求我們“增強(qiáng)實(shí)力”。

首先，我們要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)實(shí)力的一般概念。企業(yè)實(shí)力包括硬實(shí)力和軟實(shí)力。硬實(shí)力一般體現(xiàn)在雄厚的財(cái)力、先進(jìn)的設(shè)備、寬裕的廠房、一流的人力資源、先進(jìn)的工藝技術(shù)、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量、龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模巨大的產(chǎn)能，具有規(guī)模效益和較高的市場(chǎng)占有率等9個(gè)方面。所謂軟實(shí)力則更多體現(xiàn)在文化影響力（包括企業(yè)文化和品牌文化），企業(yè)核心理念、企業(yè)原創(chuàng)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新能力、    共識(shí)和能力、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)能力、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化率等7個(gè)方面。以此對(duì)照集團(tuán)、實(shí)力的差距非常之大，提出增強(qiáng)實(shí)力，極具針對(duì)性。而要增強(qiáng)實(shí)力，首先要提高盈利能力。

也許有同志要說，集團(tuán)已經(jīng)是一家實(shí)力雄厚的企業(yè)了，也許還有同志還在為我們有幾百個(gè)億的產(chǎn)值而沾沾自喜。我認(rèn)為在集團(tuán)內(nèi)部，對(duì)我們自身實(shí)力的認(rèn)識(shí)，對(duì)我們的行業(yè)地位的認(rèn)識(shí)，到了必須要轉(zhuǎn)變的時(shí)候。輔導(dǎo)我們上市的中介機(jī)構(gòu)，一針見血地指出浙建盈利能力偏弱；在此次“十二五”規(guī)劃的編制過程中，規(guī)劃小組進(jìn)行了大量的行業(yè)研究，收集整理了許多同行企業(yè)的數(shù)據(jù)，盡管我們?cè)谝?guī)模上保持了浙江省內(nèi)的領(lǐng)先地位，但是在反映企業(yè)發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展后勁的關(guān)鍵指標(biāo)上，我們已經(jīng)顯著地落后于標(biāo)桿企業(yè)。我們目前的盈利能力較弱，有管理的問題，也有經(jīng)營(yíng)的問題；有歷史的原因，但更主要的是我們自身的責(zé)任。對(duì)于我們浙建來說，未來五年實(shí)力增強(qiáng)，關(guān)鍵是盈利能力的顯著提升，從具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)來說就是利潤(rùn)總額和凈利潤(rùn)率。從發(fā)展質(zhì)量來看，凈利潤(rùn)率指標(biāo)甚至更加重要一些。有了這個(gè)總目標(biāo)，我們?cè)诟憬?jīng)營(yíng)的時(shí)候，就一定要多分析投入產(chǎn)出，多分析影響利潤(rùn)率的因素，改變過去追求規(guī)模的一些片面做法，在發(fā)展質(zhì)量上面多做文章。盈利能力從哪里來？通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)鏈低利潤(rùn)區(qū)向高利潤(rùn)區(qū)轉(zhuǎn)移；通過國(guó)際化經(jīng)營(yíng)在全球配置資源，降低成本；通過投資功能的建設(shè)，以資本運(yùn)作的方式帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，以資本的力量來構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘；通過集團(tuán)管控的升級(jí)，充分發(fā)揮大集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。我們要通過五年的奮斗，不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，不斷提升管理效能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的華麗轉(zhuǎn)身，使建筑投資運(yùn)營(yíng)商這一戰(zhàn)略構(gòu)想初具雛形。

    “六大問題整改”

集團(tuán)“十二五”目標(biāo)的第三個(gè)關(guān)鍵詞是“整體上市”?？梢哉f，上市是衡量我們“十二五”發(fā)展的硬指標(biāo)、金標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)“十二五”的規(guī)劃核心就是上市規(guī)劃，“十二五”的戰(zhàn)略要旨就是上市戰(zhàn)略。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們的建筑主業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)要更加突出，整體盈利水平要明顯提升，治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控水平、信息披露等要符合上市公司要求。上市以后還要持續(xù)地規(guī)范運(yùn)作，通過良好的業(yè)績(jī)獲得資本市場(chǎng)廣泛認(rèn)可。整體上市目標(biāo)艱巨而激動(dòng)人心，在我們這一代浙建人手中完成上市是歷史賦予我們的光榮使命，希望集團(tuán)上下堅(jiān)定信心、革除陳疾，加快業(yè)務(wù)重組、加強(qiáng)財(cái)務(wù)規(guī)范，扎實(shí)有力地全面推進(jìn)上市工作，統(tǒng)一思想，顧全大局，深思熟慮，凝聚力量，科學(xué)合規(guī)，突出重點(diǎn)，責(zé)任到人，發(fā)揚(yáng)努力干、拼命干、刻苦干的奉獻(xiàn)精神，在集團(tuán)發(fā)展史留下濃墨重彩的一筆。

當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了“轉(zhuǎn)型升級(jí)、增強(qiáng)實(shí)力、整體上市”，意味著集團(tuán)真正成為一家集投資運(yùn)營(yíng)于一體的建筑業(yè)上市企業(yè)，往我們的愿景邁出了堅(jiān)實(shí)的一大步。

二、愿景與戰(zhàn)略

（一）一大三轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略

（二）戰(zhàn)略途徑

美國(guó)管理學(xué)家錢德勒認(rèn)為“組織跟隨戰(zhàn)略，沒有正確的戰(zhàn)略就沒有正確的組織”。一個(gè)企業(yè)，如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的小船，會(huì)在原地打轉(zhuǎn)；如果沒有戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路，沒有思路也就沒有出路。

企業(yè)戰(zhàn)略要解決“企業(yè)想做什么？”、“企業(yè)能做什么？”、“企業(yè)可以做什么？”三個(gè)基本問題。好的戰(zhàn)略能夠明確企業(yè)的目標(biāo)、實(shí)力及環(huán)境，在瞬息萬變的時(shí)代，始終指導(dǎo)企業(yè)向正確的方向成長(zhǎng)；海爾在“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為知名的跨國(guó)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了成功的騰飛。魯冠球演繹的“萬向”更新，實(shí)踐證明，同樣是審時(shí)度勢(shì)、戰(zhàn)略制勝。再如美國(guó)的西南航空公司，針對(duì)美國(guó)航空等多艙級(jí)運(yùn)營(yíng)公司，在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中確立了“單一經(jīng)濟(jì)艙飛行”、“空中巴士”的戰(zhàn)略定位，創(chuàng)造便宜、便利的客戶價(jià)值，使西南航空成為了短途飛行之王，成為了美國(guó)航空史上連續(xù)四十多年不虧損的惟一企業(yè)。這些企業(yè)贏在哪里？贏在戰(zhàn)略。反之，一個(gè)企業(yè)如果戰(zhàn)略失敗，往往導(dǎo)致方向性的錯(cuò)誤、全局性的失敗。

浙建集團(tuán)“十一五”期間提出了大集團(tuán)戰(zhàn)略，經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)，切切實(shí)實(shí)引領(lǐng)我們實(shí)現(xiàn)了總量增長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提高、品質(zhì)提升。未來五年，我們進(jìn)入科學(xué)發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要時(shí)期，更加需要一個(gè)明晰的戰(zhàn)略來指導(dǎo)我們的工作。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子率同“十二五”規(guī)劃工作小組，共同對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了審慎分析，對(duì)發(fā)展中的問題和困難進(jìn)行了深入思考，對(duì)集團(tuán)發(fā)展模式進(jìn)行了系統(tǒng)論證，在“轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、和諧、惠民、綠色”發(fā)展理念指導(dǎo)下，提出了“一大三轉(zhuǎn)變”總體戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略分為戰(zhàn)略主旨和戰(zhàn)略路徑，主旨解決思想層面的問題，路徑解決實(shí)踐層面的問題。

首先來看戰(zhàn)略主旨。“十二五”規(guī)劃提出高舉中國(guó)特色社會(huì)主義偉大旗幟，以鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，繼續(xù)全面實(shí)施“八八戰(zhàn)略”和“創(chuàng)業(yè)富民、創(chuàng)新強(qiáng)省”總戰(zhàn)略，以科學(xué)發(fā)展為主題，以轉(zhuǎn)型升級(jí)為主線，以實(shí)現(xiàn)整體上市為主攻方向，著力推動(dòng)集團(tuán)“一大三轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略，堅(jiān)持大集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動(dòng)發(fā)展，由“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，由“自身縱向比較”向“行業(yè)對(duì)標(biāo)”轉(zhuǎn)變，由“追求規(guī)模數(shù)量”向“追求規(guī)模數(shù)量與質(zhì)量和效益并重”轉(zhuǎn)變，使浙建成為集投資、建設(shè)、制造、經(jīng)營(yíng)與服務(wù)于一體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，成為浙江省建筑業(yè)行業(yè)的代表。

為什么要堅(jiān)持大集團(tuán)戰(zhàn)略？回顧“十一五”，正是在大集團(tuán)戰(zhàn)略推動(dòng)下，在黨組織建設(shè)、思想政治工作的堅(jiān)強(qiáng)保證下，通過引領(lǐng)模式，不僅思想認(rèn)識(shí)得到巨大轉(zhuǎn)變，集團(tuán)上下的凝聚力向心力不斷增強(qiáng)，在發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化運(yùn)營(yíng)等方面，為集團(tuán)母子公司共贏發(fā)展創(chuàng)造了新的大集團(tuán)運(yùn)作機(jī)制。“十二五”要繼續(xù)堅(jiān)定不移地實(shí)施大集團(tuán)戰(zhàn)略，進(jìn)一步推動(dòng)資源要素的優(yōu)化整合，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向優(yōu)勢(shì)板塊、優(yōu)勢(shì)企業(yè)集聚，形成資金集約、布局合理、技術(shù)先進(jìn)、智力支撐和管理有效的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，構(gòu)建“集而成團(tuán)、團(tuán)而合力”的良性互動(dòng)局面，構(gòu)筑新的競(jìng)爭(zhēng)力。

為什么提出三個(gè)轉(zhuǎn)變？首先來看轉(zhuǎn)變之一。在集團(tuán)過去的發(fā)展中，有許多經(jīng)營(yíng)決策都是機(jī)會(huì)型的，憑借企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的市場(chǎng)敏感，抓機(jī)遇、謀發(fā)展。比如我們國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的布局，很多是奔著某個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)去的，對(duì)這片區(qū)域持續(xù)的成長(zhǎng)性、對(duì)該區(qū)域市場(chǎng)的延續(xù)開發(fā)、對(duì)整個(gè)集團(tuán)在該區(qū)域的布局都沒有深入的研究和思考，最后形成集團(tuán)今天全國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)線長(zhǎng)、但缺少強(qiáng)勢(shì)區(qū)域市場(chǎng)的局面。再如產(chǎn)業(yè)延伸方面，過去我們做房地產(chǎn)，也更多地是看中房地產(chǎn)行業(yè)的機(jī)會(huì)，對(duì)于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)如何整合、如何互動(dòng)都沒有系統(tǒng)梳理，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)的定位也沒有完全達(dá)成共識(shí)，更談不上資源傾斜、品牌建設(shè)等等戰(zhàn)略性的舉措。未來我們要從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，意味著要有所為有所不為，符合戰(zhàn)略方向的，我們不計(jì)較眼前得失，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)夯實(shí)基礎(chǔ)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、建立關(guān)系；不符合戰(zhàn)略方向的，即使機(jī)會(huì)誘惑很大，也要清醒判斷、合理把握。從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，還意味著“統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)同推進(jìn)”，要改變過去子公司各